第三章
小组游戏的解说技巧
陈国荣
引言
解说（de-briefing）可定义为：「促进（facilitation）从经验中学习」（Greenaway, 2007）。最明显的例子，如游戏过后，围在一起分享过程中的感受和经验。这里的经验主要由连串活动构成，背后常带着不同的目标与主题。这里的学习，泛指「经验学习」过程中的学习，透过直接的活动参与及经历，引导进行的反省、总结及转化学习经验。小组游戏的解说与历奇及经验学习活动上的解说大致雷同；较特别者是小组游戏的解说常被置于小组发展历程当中，为小组发展及目标达成提供丰富多变的小组介入资源。带领者若善加利用，将直接提升小组领导效能。本文将以「经验学习」为框架，探讨小组游戏解说的功能与时机；综合介绍可供应用的解说模式与方法；进而导出由「引导讨论」以至「聚焦」等常用的解说技巧。各项解说模式及技巧均辅以相关事例说明，以方便理解及应用。
小组游戏解说的功能
解说(debriefing)是一个过程，协助利用活动经验，促进学习与成长。所说的过程包括，反省经验、分析经验、沟通经验、框架经验、为经验赋予意义及从经验学习的过程。它与讲解(briefing)及带领(leading)形成紧密的工作流程：由讲解、带领到解说，使经验学习得以有效发生，是体验教育(experiential education)及历奇辅导(adventure counseling)的一个重要历程。小组游戏也是借助游戏经验以促进参与及带出聚会主题，本身已具经验学习元素，引入游戏解说实有助促进从游戏中学习。
(一) 提供丰富学习经历，促进小组发展成长
小组游戏的解说通常会融合于小组发展进程，它既协助将小组游戏所学经验转化应用于小组发展；亦可为小组带来另一次的小组经历，以不同的向度体会小组历程，促进组员于个人及人际层面上的发现。
(二) 扩大转化学习及应用空间
小组游戏的经验通常与小组主题相关，例如，有效沟通、团队决策等行为。组员除可藉解说将有关的学习经验转化于小组参与及发展应用上，更可转化于日常生活上之应用。后者的转化应用过程更可于小组进程中得以强化；个人在小组游戏过程中的发现，可成为小组的内容议题，以协助及支持组员逐步将所学应用于生活转变上。
(三) 藉解说活动的参与，有助提升组员能力
游戏解说将提供另一参与及表达的空间，引导进行观察反思及以不同形式表达个人的思想、感受及行为。组员可在参与回馈中不继强化其观察及敏感能力，个人之表达能力也可于讨论学习中有所提升。
小组游戏解说的时机
解说大多于活动后进行，也可于游戏前或游戏过程中进行，以聚焦经验或固定学习场景，因此解说时机可以用游戏的前、中及后期划分。
(一) 游戏前
在游戏前进行的解说被称为「前置引导」(frontloading)（Priest & Gass, 1997），目的是在游戏经历前，注入提醒及关注，常被强化提醒的范围如下：
1) 重温：重提过去游戏／活动所学到的或曾承诺的表现或行为，例如，「谁可告诉大家，上次活动我们所总结出的三项有效团队决策的行为？」
2) 目标：阐明活动目标及如何利用游戏／活动经验学习，例如，「以下活动的目标是考验小组的沟通能力。你们各人可多做些甚么以能完成任务？」
3) 动机：提升参与动机，诱发活动经验与生活连结，例如，「以小组现时情况推断，预计在游戏中我们将遇上那些困难，最后又会得到些甚么结果？」
4) 功能：检示可导致成功或成败的行为，进而探求取得成功或避免失败的对策，例如，「跟着的活动若要成功完成，我们需多做些甚么？」
(二) 过程中
游戏过程中所进行的解说多半在于处理突发事件或需要实时进行更正改善的介入。此种解说多以暂停方式进行，而且时间很短。相关事例如下：
「（解难游戏中小组处于多次失败的情况下而被带领者暂停活动）轮流说出你们
此刻的心情。你们要多做些甚么或是少做些甚么才可得到成功？」
(三) 游戏后
游戏后的解说是最常进行，亦是解说的核心，目的在于引导从游戏经验中学习、促进小组发展、提升个人能力及处理关键事件等。由于小组游戏也常以破冰热身为目的，故不一定需要进行长篇大论的解说，简单的几句庆祝及肯定回应便可。其它与聚会主题相关的游戏活动，其解说长度及深度，需视乎具体游戏过程的经验、组员的参与需求及小组所处的历程而决定。而组员的参与需求至为重要，若能从组员的需求出发，一趟看似没有特别的经历也可构成一次不一样的解说过程；但需注意「见好就收」，否则只会落得「一片沉默」或「标准答案回应」的结果。
经验解说模式
经验解说模式大部份依循Kolbs经验学习循环 (Experiential Learning Cycle)引申而来，通常由一组序列问题构成，用以建立配合经验学习的讨论流程与方向。常用以循环或序列模式显现；前者将介绍Borton的经验学习圈 及 Roger Greenaway 的“4F”经验反思法；后者则包括Priest & Gass的漏斗法及Thiagarajan的六阶段提问法。(见表一)
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Kolbs 经验学习法 |
Borton 三阶段引导模式 |
Roger Greenaway 「4F」解说模式 |
Priest & Gass 漏斗法 |
Thiagi 六阶段发问模式 |
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具体经验 Concrete Experience |
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观察反思 Reflective Observation |
发生了甚么？ What? |
事实 Facts |
回顾 Review |
感受如何？ How did you feel? |
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感受 Feelings |
回忆与记忆 Recall & Remember |
发生了甚么？ What happened? |
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归纳引申 Abstract Conceptualization |
所以怎么样？ So what? |
发现 Findings |
感受与影响 Affect & Effect |
学到了甚么？ What did you learn? |
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综合 Summation |
如何与….连结？ How did it relate? |
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假如....？如果....？ What if? |
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转化应用 Active Experimentation |
现在又怎么样？ Now what? |
未来 Future |
应用 Application |
下一步是….？ What next? |
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承诺 Commitment |
表 (一)：经验解说的模式
(一) 经验学习循环
由Kolbs所提出的经验学习循环是上述解说模式的基础，由四个连续阶段组成，包括1)具体经验、2)观察反思、3)归纳引申及4)转化应用（Beard & Wilson, 2002; Nadler & Mansson, 1992; Priest & Gass, 1997）。
1) 具体经验(Concrete Experience)：学习循环的首阶段，是参加者所经历的活动(Activity)。经验自然产生于各类生活处境，但当应用于教育及辅导处境时，则是一系列有计划的游戏或挑战活动，用以制造学习经验。活动主题可以是人际沟通、团队合作及领导能力等。
2) 观察反思(Reflective Observation)：反思可理解为参加者退后一步，重新观察及检示经验。此阶段着重于事实陈述及主观表达，常见行动包括，回忆、观察及注视，以探视对活动的感觉、所看、所闻、所听，并寻求与过去相关经验的连结。
3) 归纳引申(Abstract Conceptualization)：参加者将反思所得进行归纳，形成概念以作为类似情境的应用。归纳及概念化(Conceptualize)的内容可以是经验总结下的学习方法、解决心得、有效小组参与行为及于个人认知、情感及行为模式上的发现等。
4) 转化应用(Active Experimentation)：这个阶段着重将所归纳经验应用于类似情境或日常生活当中。这里的应用可以是转变行动、学习计划、改善承诺或行动计划等。
(二) 三阶段引导模式
Terry Borton 的三阶段提问是最被广范应用的解说模式，参照经验学习循环，由三组问题包括，发生了甚么？(What?)、所以怎么样？(So What?)及现在又怎么样？(Now What?)所构成（Priest & Gass, 1997; Schoel, Prouty, & Radcliffe, 1988）。
发生了甚么？(What?)
主要探问发生于小组及个人的活动经验，问题以描述性(descriptive)问题为主，重点在于事实的发现，例如：我们经验到甚么？我们发现到甚么？谁人发现？产生那些情绪？感觉如何？
所以怎么样？(So What?)
着重解释性(interpretive)提问，引导将经验与生活联系，并反省经验结果对于个人的意义。提问事例如：我们从中学会些甚么？活动经验给我们甚么启示与教训？生活中可有类似情况？
现在又怎么样？(Now What?)
着重于行动取向的提问，目的在于引导转化应用。提问例子如：如何将所学经验应用于日常生活？未来个人及团队有那些需改进的地方？
此模式不单提出三阶段的发问过程，更建议轮流以分析及直观两种不同的取态进行发问，以制造节奏，提升解说成效（Greenway, 2007）。因为分析性提问较常运用逻辑思维，气氛较为严肃拘谨，却有利于聚焦主题；而直观式的发问则常应用自由联想及比喻方法，较多创意与想象，气氛变得轻松自由，但却容易迷失讨论重心。轮流以两种方式发问，可起互补作用。两种不同取态的发问例子如下：
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分析性提问 |
直观性提问 |
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What? 发生了甚么？谁最先发现？ |
可否说出实时在脑海中呈现的活动片段？ 选取一种物品，以代表你此刻的心情。 |
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So what? 我们学到些甚么？ 生活中可有类似情况？ |
（先预备大量具丰富画面的名信片）各人选取一张名信片，以表达你们于是次游戏上的得着与发现。 |
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Now What? 未来我们将如何改变？ |
试想像，当你们成功完成改善任务时，最先见到甚么？听到甚么？ |
(三)“4F”扑克经验反思法
由Roger Greenaway 提出的“4F”扑克经验反思法较易掌握，而所触及的发问层面全面及有趣。“4F”代表反思的四个过程－“Facts” ：事实， “Feelings”：感受 ，“Findings”：发现及 “Future”：未来，并对应扑克牌的四种牌型－钻石牌，红心牌，黑桃牌及梅花牌以方便理解及应用（Greenway, 2007）。
钻石牌(Diamond)对应「事实」“Facts”，代表经验初次呈现的情况，事实及印象，我最先是如何发现、认知、假定那些经验？当我们从另一角度去看它，它又会是怎样的呢？其它人又是如何看它呢？相关的提问例子如下：
刚才我们见到甚么？听到甚么？
我们首先是如何发现？
最难忘/ 最不同/ 最有趣的是什么?
红心牌(Hearts)代表「感受」“Feelings”，用以探讨游戏过程中的情绪、感受与直觉。在经验当中你有什么情绪及直觉呢? 它们是怎样的呢? 可有勾起你其它经验的惑觉？如果有，它们有什么相同或不同? 常见的提问句例子如下：
游戏中最深刻印象是甚么？
你在什么时候感到投入最多/最少?
你觉得谁和你的情绪最相近/最不同?
黑桃牌(Spades)代表「发现」 “Findings” ，取Spades的另一用意：「铲」作象征，喻意挖掘。典型的问题会包括寻求原因、解释、判断及总结。发问例子如下：
我们学到什么？ 我们找到了什么？
甚么让你有这感觉？ 甚么让你觉得这样？
这个经验有什么与工作相似/不相似的地方？
梅花牌(Clubs)代表将来 “Future” 意味着朝向未来的学习转化与转变成长的行动。可包括行动计划、学习计划、抉择、演练、想象甚至梦想等。最基本的问题是我们如何好好地将我们所学到的带入将来？相关发问例子如下:
你见到有什么选择或可能性？
有什么是你会停止/开始/继续做的？
你想从这次经验中带走什么？打算怎样开始？什么时候开始？
最特别的是小丑牌(Joker)的活用。小丑牌(Joker)是一张你可任意赋予意思的空白牌，它提醒我们不可误将这「反思过程」僵化为4F的顺序：须依次由「事实」、「感觉」、「发现」到「将来」而进行。我们需按经验情况及组员的取态，选择适合的先后，甚或重复的次序而行。不竟我们需要的是如何引导反省总结并引申学习经验，而小丑牌将容许我们进行各种自由及例外的实验与尝试。
(四) 漏斗法
依次运用不同系列的「漏斗」，引导参加者由最初的经验回顾阶段，逐步转化为应用于实际生活上的行动。当中的六个「漏斗」依次为回顾 (review)、回忆与记忆 (recall & remember) 、感受与影响 (affect & effect)、综合 (summation)、应用 (application) 与承诺 (commitment)（Priest & Gass, 1997; Priest, Gass, & Gillis, 2000; 蔡居泽、廖炳煌，2007）。
漏斗法的特点在于以参加者为中心，按经验学习法的顺序，引导组员聚焦学习经验，并逐步建立实践承诺，因此引导者需按小组及组员需求计划引导内容与方向，并需于逐层推进前先获取组员的接纳与同意。引导者亦可于活动前期教导或训练组员学习掌握此种方法。让参加者按小组及个别需求而自行进行的解说活动，将更能切合需求及强化（Empower）参加者的能力。
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「漏斗」层次 |
引导重点 |
提问例子 |
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回顾 |
回顾重要及明显内容 |
「活动中我们小组的沟通表现如何？」 「以1至5分作沟通的成效评分，我们值多少分？」 |
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回忆与记忆 |
回索关键事件 |
「可有记得小组沟通表现较佳（或较多障碍）的时刻（或例子）」 「当时你们见到甚么？听到甚么？」 |
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感受与影响 |
陈述感受并识别对个人、小组及任务的影响 |
「你们的感觉如何？」、「意见多次没被听到时的感受如何？」 「沟通结果如何影响我们的小组运作？」 「如何影响你们的情绪？」 |
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综合 |
总结学习重点 |
「就着小组的沟通与聆听方面，可总结出那些学习要点？」 「又有那些是你们自己至为相关及重要的学习点？」 |
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应用 |
将所学应用于工作或学习等其它方面 |
「在工作上可有类似情况？」 「如果类似情况发生在工作，最有可能发生在那些处境，你又会如何回应？」 「如何将所学转用于工作上？」 |
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承诺 |
促进改变行动 |
「在日常工作沟通上，你将会做些甚么不同的行为？」 「计划最先做些甚么转变？」 |
(五) 六阶段发问模式
Thiagi 提出的问题引导法亦是源于经验学习循环，以六条主要问题概括解说历程（Thiagarajan & Thiagarajan, 1999），包括：
感觉如何？（How did you feel?）
发生了甚么？（What happened?）
学到些甚么？（What did you learn?）
如何如其它经验连系？（How did it relate）
假如/如果....可以怎样？（What if…..?）
下一步将会如何？（What next?）
发问先从感受开始，然后探查引发感受的经验情况，继而总结学习所得；引导与类近经验的联系，藉假设性的问题诱发转化学习，最后透过行动性问题以促进转化应用。提问模式由开放式问题转至探究式问题(probing question)，着重经验归纳与转化，并运用连系性问题、假设性问题(What if…?)及下一步问题(What next?)引导实践应用。
各模式的运作要点
以上各种模式是建基于Kolbs 经验学习循环的解说模式，也具备相同的解说进程基础，不同之处在于发问重点及如何发问。
三阶段引导模式是最简洁及最早被广泛流传应用。使用描述性(Descriptive)及解释性(Interpretive)的提问方法，不单连结活动与生活经验，更着意发拙相关经验对于个人的意义。更重要，但较少提及的是他倡议的交替提问方法。善用分析（收敛）及直观（扩散）的个人思考特质，丰富探索的层次与内容。
漏斗法以清晰的内容及步骤，引导将经验过滤，并转化为行为的承诺。此模式以各项漏斗层次而非问题作引导重点，亦较以小组的运作为取向，对于尚未习惯提问的新手而言，这种内容与步骤相对清晰的模式，甚有指导作用。
「4F」解说模式，配合扑克牌的形状联想（钻石、红心、黑桃与梅花）及4F的简洁标记（事实(Fact)、感受(Feelings)、发现(Findings)及未来(Future)），是最易记起、学习及掌握的解说方法。提出有关小丑牌(Joker)的应用，进一步提醒我们不用拘泥于由经验至转化应用的顺序解说过程。此种简单活泼的方法，将我们的注意力集中于如何配合参加者的表达内容、过程及需求，而非带领者的发问问题上。
六阶发问模式以简洁但非概括的问题贯通整个经验学习流程。提问句型结合更多感性与想象，以扩充我们的视野与连结。建议参加者从不吐不快的感觉开始，以便贴近大多数的解说情况。假如…?（What if..?）及进一步…（What next…?）的提问，能刺激及鼓励为加者从多角度方向进行经验连结及生活的应用。
经验解说的范畴
经验解说模式所涉及的不单是解说取向及提问方法，亦隐含着经验解说所触及的范畴。纵有好的方法而未有从更广阔的领域连结经验素材，会容易出现限制。以小组游戏解说而言，解说范围当然着重于游戏经验，亦可连结小组内已发生的游戏经验或小组过程经历，更可将个人于小组以外的相关经验予以连系。更重要的是经验解说过程的本身也是一重要经验来源，所引发的此时此刻经历，更能诱发学习与成长。
至于经验的转化应用范畴则相对明显，既可将经验反省所得应用于小组内，亦可应用于日常生活上。而相关的转化应用也可看成为一种转变，既可独立发生，也可累积而成：由小组内各项微细转变所累积的动力，逐步转化为日常生活中的改善行动。个人与小组的转变经历亦是重要的解说素材。以小组沟通作为主题为例，对应各经验范畴的解说提问例子如下：
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解说经验范畴 |
解说提问事例 |
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小组游戏经验 |
「游戏中我们大多时间用甚么方式沟通？」 「在解决问题上，那些沟通方式较为有效？」 |
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小组历程经验 |
「游戏中的有效沟通情况可曾在小组内出现？当时情况如何？是甚么令它得以发生？」 「游戏中的沟通表现与你惯常在小组内的表现相比，有那些相同及不相同的地方？」 |
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个人生活经验 |
「这是否你日常生活中的沟通情况？有甚么相同或不相同的地方？」 「面对相类近的情况，为甚么在这里与在学校里会有着如此不同的响应？」 |
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解说过程经验 |
（解说正在进行中，A君正喋喋不休地解释自己的观点，引导者介入对A君说）「可否听听其它组员的响应？」「可有组员协助描述刚才发生在组内的沟通情况？」(对A君说) 「可有发现自己方才的沟通与在小组游戏中的沟通方式有甚么相同之处？」 |
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组内的转变、学习与应用 |
「在余下两次的小组聚会，你最想在沟通方面多做些甚么？最先做的会是甚么？」 |
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组外的转变、学习与应用 |
「日常生活中是否有类近的沟通困难情况？这里所用到的沟通方法，有那些可作实际应用？第一步将如何做到？这里会有那些可用的资源？」 |
经验解说的顺序流程（Sequencing）
经验解说模式通常按经验学习循环而进行（由观察反思、归纳引申至转化应用），但在实际运作时，需因应小组游戏所产生的经验多寡、组员的参与动机与需求，及小组的发展历程而决定。热身及破冰游戏，一般没有深刻体验，一两句的庆祝、肯定及鼓励说话便可。处于形成期(Forming stage)的小组，由于小组凝聚力不足，组员之间的信任有限，解说较常集中于经验反省、总结及发现部份，转化及应用并不明显；而对于已进入表现期(Performing stage)的小组，将较多在解说开始直接提及或处理经验教训、学习所得及应用成效等话题。因此，我们难以找到一套可确实依循的解说流程，有的只是一种较理想的方向，我们需依随参加者的经验、动机及需求，改变相应的解说进程。
值得提出的是各种解说模式所包含的解说过程，对于参加者而言也是一种学习经验。因此我们需要在解说过程中直接或间接引导参加者认识相关的解说流程。Priest & Gass 的漏斗法及Roger Greenaway 的「4F」模式正好响应上述论点，他们均鼓励向参加者授以基础解说模式，让他们能为自己进行经验解说。
解说技巧
引导讨论
小组讨论是解说最常用的方法，它既引导总结游戏过程经验，亦可连结过往的类似经历；既协助检讨结果，亦重视小组发展过程；既引导将反省所得经验应用于小组内，同时更着意将经验转化应用于日常生活上。带领者需具备基本的沟通及聆听技巧外，亦需检视自己的带领角色、待人价值及能力限制，了解基本的小组运作原则及带领技巧，也是不可缺少的。
引导者的准备（Priest & Gass, 1997; Priest, Gass, & Gillis, 2000jan, 1999ss & Gillis, 2000; rief）
l 了解自己对待别人的价值：是否愿意聆听别人的想法，而不会有太多的判断与预设想法？是否愿意尊重每个意见，纵使与自己的想法背道而驰？是否能积极发现及肯定组员的能力？
l 明白引导者的主要角色并不是演说或训话，而是诱导参加者表达出他们的意见、想法、感觉或意图。
l 认识自己的能力及限制，不应超出所能解决的范围。如非曾接受专业辅导训练，须避免触及虐待、性侵犯及精神健康方面等问题。有时个别组员会在小组过程中主动透露与上述有关的内容，但仍应予以阻上或转移话题。
l 预先设想游戏主题所能带出的经验内容。有需要时，可准备相关的引导问题或解说活动，至于采用与否，全取决于当时的小组气氛及活动所引发的经验而定。
基本运作原则
小组方面
l 每人均参与。
l 每次一人发言，不要插话及打断。
l 容许组员不作回答。
l 注意守密原则。
带领者方面 （Doherty, Garvey, Gass, & Sugerman, 2000）
l 以开放式问题(Open ended Question)进行发问。
l 表达清晰、简明及响亮；全组皆能清楚听到。
l 要提供充足合适的停顿，说话速度不要过快。
l 细心聆听，透过意译 (paraphrasing)，以澄清所表达的感觉及内容。
l 利用身体语言及说话，以表达欣赏与肯定。
l 展开新话题时，尽量就着已讨论内容作出撮要(summary)。
小组引导原则 （Doherty, Garvey, Gass, & Sugerman, 2000; Priest & Gass, 1997; Priest, Gass, & Gillis, 2000）
与价值相关
l 个人问题最终是由个人解决，引导者的角色只是在制造合适环境，让个人建立承担、责任与选择，以促进转变的发生。
l 重视组员的个人故事及经历，并将此整合于继后的讨论上。
与策略相关
l 讨论将以正面（优点及成功）为先，随后才处理反面情况（缺点及失败）
l 与「安全」及「信任」相关的事件及议题必须首先处理。
l 小组及个人事件将转化为小组有待解决的问题。
l 配合小组发展阶段及组员需求，决定讨论时机及时限；在组员需要休息及暂停时，可将讨论延后。
与技巧相关
l 欣赏及肯定成员的贡献，并以有效之身体语言及言辞予以表达。
l 鼓励组员以自己的方式表达，不要建议言辞，此举将更能反映成员的价值与需求。
l 支持及引导组员面对个人表达的挣扎，并将困难转化为学习机会。尽量不要为拯救组员而代为完成未完说话或澄清想法。
l 积极透过提问引导成员找寻合适的答案，而非直接提供。
l 不要比较及评比成员，而是要鼓励成员作自我评估。
l 不要以引导者认为最佳的选择强加于小组成员，而是要让成员作出自我选择，以提升自我转变的责任。
提问技巧
解说技巧建基于提问(Questioning)，常用的解说模式亦是由连串提问句子构成，因此我们可借用相关架构及进程，以发展我们的提问技巧。（与解说模式相关的提问例子见本文解说模式部份）再者解说提问需配合内容，解说者需对游戏所涉及的主题有所认识，例如，小组沟通、信任及合作等范畴。另一方面，小组游戏常赋予促进小组发展的功能，而相关的小组支持及任务性功能也可借着适当的提问方法而得以促进。下列的关系取向及成功取向的发问模式，将进一步丰富我们的提问原则与技巧。
「关系取向」提问
「关系取向」提问常以「谁？」（who?）的问题为重心，目的在于促进小组凝聚、建立认同，并藉组员间之联系，提升人际学习能力，如「谁会知道」？、「谁有相同？」、「谁最明白？」、「谁最先发现？」等。小组发展初期则常以「我们」为指向，着意强化群体意识；而在小组发展成熟后，则较多转向以「他／她」为重点，以促进个人反省及转化。在催化组内人际互动时，亦可以「猜想」或「假设」（what-if）型式发问，运用想象，深化组员关系。
「关系取向」的提问例子
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以小组为重心 |
以个人为重心 |
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「我们的表现如何？」 「有没有人可以说出，我们在游戏中的表现如何？」 「游戏的结果，将告诉我们，我们是个甚么样的小组？」 「我们曾为小组做过此甚么，令我们的表现如此地不同？」 「如果用一句话来形容现时我们的小组状态，你们会说句甚么？」 「如果用一项对象来形容我们组员间的关系，你们会选取甚么？」 |
「游戏过程中，有没有人见到（听到或感觉到）A君曾为小组作出的贡献？」 「对于A君于活动中所感到的挫败，谁人有相同的感受？」 「谁人同意A君认为组员不应麻烦别人的看法？」 （对着Ａ君发问）「看看在座每位组员，估计谁最了解你此刻的心情？／还有谁与你有着同样的心情？」 「假如给予你再次面对高空挑战活动的机会，你会选择谁人为你提供防护及支持？」 |
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配合４Ｆ经验学习模式的「关系取向」提问事例 |
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事实（Facts）：「有没有人可以说出A君在游戏中曾为我们作出甚么贡献？」
感觉（Feelings）：（对着Ａ君发问）「听到别人说出你对小组有所贡献时，此刻有何感受？」
发现（Findings）：「当你在小组内主动表达及愿意接纳帮助时，你将会发现自己与其它组员的关系，会有甚么变化？」
将来（Future）：「想象当你于下次活动，有信心及主动地表达愿意参与协助时，你会多做些甚么不同的事情？」 |
「成功取向」提问
「成功取向」提问不只是一项技巧，也是一种态度。事情发生总不会是一面倒，常有正反两面，端视我们的取向与态度。正如我们观看半杯水的情况一样，我们可以觉得不好，我们尚欠半杯水；另一方面我们也可以觉得还好，我们仍有半杯水。因此「成功取向」发问正好朝向发掘正面经验，从成功的、已达成的或已拥有的强处出发，以肯定参加者之能力。发问的方法有三种：
第一种是着意从事件的正面、优点及强处开始，待参加者的能力得到肯定后，才进行问题讨论，将不足化成改善目标与行动。
第二种是努力从负面、失败及问题事件里寻找例外情况，例如「当我们合作较好的时候，我们是怎样的？」，通过对例外事件的的讨论，发掘并肯定参加者的能力。
而第三种则应用「评量」方法，先将问题量化，借着将问题具体化的过程把影响固定，例如参加者将问题评量为8分（以1至10分为尺度）时，正好表示现在并不是最差，尚有2分才算是最差的情况。所差的两分亦可被用作为例外发问的开端，探讨在尚没有令问题变得太差时他们所作出的努力，例如「尚余的2分正好表示你们也曾有所努力，使问题不致直插谷底；那是在甚么时候出现？当时你们做了甚么？」。
「成功取向」提问例子
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以问题取向 |
以成功取向 |
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「你们做错了甚么？」
「我们小组有甚么欠缺？」
「我们在合作上有甚么困难？」 |
「你们做对了甚么？」
「我们小组有甚么能力？组员具备甚么潜能？」（发掘正面部份）
「我们总有被发现有所合作的时候，那时发生了甚么？做过了甚么？有甚么感受？」（寻找例外）
「以1至10分评价小组的合作程度，1是最低，10 是最高」（假设小组的评分为2）「显然我们曾有过合作时候，否则我们不会有2分。让我们回想曾做了甚么，使我们能得到2分而非1分」（藉评量问题固定影响、肯定能力） |
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配合４Ｆ经验学习模式的「成功取向」发问事例 |
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事实（Facts）： 「在游戏中我们做到了甚么，以达至成功？」
感觉（Feelings）：「对于我们的成功，此刻有何感受？是否超出想象抑或是意料之内？」
发现（Findings）：「你们是如何做到的？你们的成功要领是甚么？」
将来（Future）： 「建基于是次成功经验，我们需于余下时间内多做些甚么，以达致持续的成功？」 |
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轮流发言 (Round)
轮流发言是解说最常采纳的技巧，用以开启话题、聚焦议题、引导沉默组员发言及推动全组成员的参与（Harvill, Jacobs, & Masson, 1998）。轮流发言可以用一个话题带出，例如：「轮流讲出游戏中最深刻的印象。」；也可以用一个描述／形容词句带出，例如：「轮流以一句话形容此刻的心情。」或是个造句如，「轮流以「我最喜欢自己…」作开始的表达。」等；亦可以接力方式，依时间先后轮流描述游戏发生的过程带出，以协助回顾经验。
轮流发言结合了个人表达与全组发言部份，带领者需给予组员静默时间，（通常在十秒至一分钟之内），为发言作准备。带领者在轮流发言时最好减少介入，待全体发言完成后，才作出跟进；如觉得有介入需要，也应在介入告一段落后回到暂停点，让尚未发言者表达意见，以示尊重。此外谁人最先或最后发言亦可生不同效果，最先发言者，在没有参考的情况下压力较大，而获得聆听及专注则较多；相反，最后发言者常因意见及感受已被别人说出及组员的专注减少而难于发言。建议带领者不时转换开始次序及向左或右之转动顺序；也可尽量安排沉默组员在中间位置发言，以避免不必要的发言困难。
1-2-全部 (1-2-All) （Greenaway, 2008）
「1- 2-全部」的解说方法本身是一组合式的分组方法，目的在于结合不同的分组动力，促进全体组员的参与。「1」代表个人思考、反省、造句或记录等活动时间；「2」为二人小组(Dyad Group)的分享、讨论或互相访问的时间；而「全部」则为于全组层面上的讨论或汇报时间。例如，我们先花半分钟让各人回想游戏过程中最深刻的体会；跟着以二人小组方式，分享自己在游戏过程中的贡献；最后回到大组进行汇报及讨论。
此方法可逆转而行：「全部-2-1」，例如，各人找一对象代表你在小组最受到肯定及重视的地方；随后以二人小组，分享当中的含意及理由；最后于大组内由同伴代为说出所选对象的象征意义。当然我们可取「1-2-全部」的部份，前述的轮流发言方法，在运作上，不就是「1-全部」的最佳例子。在某角度而言，此方法可作为一种促进全体参与的组合安排，需配合不同的形式及技巧，以发挥效能。
「评量」（Scaling）的应用
「评量」是将主观的想法、感受、态度及意见投入预设的尺度，以进行沟通及比较，常用作检视立场、开启／聚焦议题及检视目标方向。相关例子如：
「用1至10分表达你现时的参与能量，1代表没精打彩；而10则表示精力旺盛。」
「以手势高低量度现时的参与心情，单手伸直举起，手掌平放的高度表示心情兴奋、雀跃；将手掌放在腰部前方，将表示心情较差、无甚动力；而心情一般者，可将手掌平放于嘴巴的水平。」
（小组围圈站立）「回想刚完成的解难活动，请大家表达你所发挥的贡献；贡献愈是较大，愈走近小组圆圈的中心；一般贡献者，则站立于现时位置与圆心点所成直线的中间；只有少许贡献者，则向中心前移几步便可。」
上述「评量」事例的量度，前者是以语言方式表达，而后二者则以手势高低或站立行动说明。无论是运用何种手法，「评量」的目的均不单在于量度结果本身，更是用于建立「可视化」的参考点，以协助表达理解及立场、赋予解释及理由，并建立目标与行动方向。「评量」方法亦可结合「1-2-全部」的方法，以发展出一套以肯定能力及建立目标方向的实施步骤。以下以Roger Greenaway所提出的「轮辐法」(Spoke)，列出例子以说明 (Greenaway, 2008）。
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评量步骤 |
应用「轮辐评量法」事例 |
分组方式 |
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1) 道出需要量度的主题，并以精简语句表明 |
（小组围圈站立） 「试回顾游戏中，我们所表现出的领导能力如何？」 |
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2) 说明量度方法，辅以事例说明，倾向正向描述 |
「以我们围圈的中心为目标，领导能力表现愈是出色，例如，主动提出意见、分配工作及组织行动，请愈走近中心目标；曾有所表达意见及主动参与协助者，可走到现时位置与圆心点所成直线的中间；而觉得只是听从指示的支持者，则向圆心前行一两步便可。」 |
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3) 给予整理及准备时间，注意避免或减少跟风情况 |
「现在请大家静默半分钟，回顾自己在游戏中的领导表现，以决定向前站立的位置。」 |
个人 |
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4) 宣告量度开始 |
「现在可以按你的领导表现而选择站立位置。」 |
个人 |
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5) 引导检视结果，向后回望，以发现及肯定曾作出的能力及表现 |
「请大家转身回望我们走过来的距离，试想，自己曾做过些甚么领导行为，使自己能在此处站立。」 |
个人 |
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6) 鼓励相邻组员分享达致此一量度的相关事件及行为 |
「与附近站立的组员分享所在位置背后的领导行为依据」 |
二人小组 |
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7) 引导正向修正量度，鼓励提出能力行为证据，邀请向前作出修订 |
「留意其它组员的所在位置，查看有那些组员的位置可更近圆心。可以告诉他们你所观察到的某些领导行为，以说服他们走到较前位置。」 |
全部 |
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8) 就相关议题，设定未来的转变或目标行动 |
「试设想，在余下的聚会中，你们打算多做些甚么，以提升领导效能？两分钟预备后，由左至右，轮流回答。」 |
个人与全部 |
相类近的方法如，「马蹄铁」法(Horse Shoe)及「目标线」法(Goal Line)亦可应用上述相同的步骤，只是所采纳的量度工具不同而已。「马蹄铁」法是以绳索形成的如马蹄铁形状的U形，以作量度，绳的两端，即U形的两头将为量度主题的两极（以U形取代直线的好处在于方便位于两极端的组员们能在评量过程中进行面对面沟通）。
而「目标线」则运用两条平衡并列的长绳（中间需预留站立空间），一边定义为目标线（最高评分），另一为开始线（最低评分）。量度时各组员平排站立于开始在线，依量度主题面向目标线前进，其余步骤与「轮辐法」雷同。
聚焦技巧
聚焦技巧是解说中较少提及的一环，了解聚焦在甚么范畴？甚么时候进行聚焦？及如何进行？将有效减少解说时的混乱及无从入手的情况。
聚焦的范畴包括「话题」、「人」及「活动」（Harvill, Jacobs, & Masson, 1998）。「话题」是最常涉及的，包括所有在小组内发生，不以个别组员为中心的讨论议题，例如，「让我们讨论一些小组的沟通情况」；「人」是指以组员个人为重点如，「A君，可以说出你在小组内对谁最有好感？」;「活动」泛指小组活动，可以是「个人反思时间」、「图片表达」或本文曾提及的「轮幅法」及「目标线」等解说活动。
聚焦于「话题」
聚焦于「话题」的时间多半发生于解说的开始，可供选择的「话题」包括，游戏过程中的关键事件如，安全、信任及冲突等议题、组员所关心的话题及在有限小组时间内可被处理的议题。一般而言，我们可以评论方式直接带入话题，例如，「在余下五分钟，试讲出在游戏中我们的沟通情况？」，但此举有时会变得太以带领者为中心，相对有效的方法是先利用解说活动促进参与并汇集内容，再由小组或带领者聚焦话题，常用的方法包括，「轮流发言」、「二人小组」、「评量」及「1-2-全部」等。
聚焦于「人」
至于聚焦于「人」的时机，常发生于引导沉默组员参与、促进关系建立及总结个人发现或得着的时候。「轮流发言」及「二人小组」是最常运用的方法，例如，「轮流说出自己此刻的心情」及「两人一组，说出自己在游戏中的得着」。轮流向每位组员作出回馈的「回馈圈」活动也较多采纳，例如，「轮流向每位组员表达在组内最欣赏各人的地方」。
此外带领者可运用「邀请」及「评论」方法聚焦于个别组员；「邀请」可以眼神及「指名道姓」方式进行，但需留有可选择响应的空间，亦可以间接方式，鼓励其它组员作出邀请，例如，「可否帮忙邀请一位较少发言的组员首先表达意见？」。至于评论方面，当然可由引导者直接说出，例如，「A君，我感觉到你对于担任领导角色有所保留，可以谈论此方面的情况吗？」，但最好能引导其它组员向个别组员作出响应，此举可促进互动及建立关系，例如，「谁人在游戏时己知道A君的担心？」，「就着A君的担心，其它组员有甚么响应？」等。
聚焦于「活动」
聚焦于「活动」的目的多半是为协助将焦点转向于小组议题或组员，常应用于解说展开或转换话题的时候，亦可成为达至聚焦于「话题」及「人」的方法部份。
总结
总结而言，小组游戏解说的实践需要留意以下七个重点：
(一) 小组游戏解说的目的在于促进从游戏及小组经验中进行学习。成为有效带领者最需重视的是以参加者为取向的价值取向。带领者的责任并不在于说教或是教导，而是借助精心设计的游戏经验，引导进行参质体验、归纳总结及至转化应用。
(二) 小组游戏的解说主要建基于游戏经验，但仍需结合小组历程中所发生或尚未发生的经验。值得提醒的是解说过程本身也是可被利用的解说经验。
(三) 了解各种以经验学习为本的解说模式，可总览各主要解说历程法则及结构；掌握各模式的提问方法；更可充份利用组员的分析（收敛）及直观（扩散）思维，扩阔经验学习的空间。
(四)「成功取向」及「关系取向」的提问可充分利用小组内部信息，前者建基于合个人及小组的强处，用以肯定能力、减低抗拒，而后者在于凝聚支持动能，有利于经验转化及学习成长。
(五) 掌握「引导讨论」、「轮流发言」及「评量」等基本解说技巧以促进经验学习进程。相关技巧更可以「1-2-全部」的组合方式作综合应用，充分发挥小组参与动力，扩阔学习体验。
(六)「聚焦」技巧将进一步协助带领者将小组讨论聚焦于「人」、「话题」及「活动」上，需配合其它技巧如，「轮流发言」及「1-2-全部」等而进行，有效凝聚小组动力，避免迷失方向。
(七) 最后，以参加者为中心的解说，其最终指向乃在于协助参加者懂得为自己进行解说。借着带领者于解说过程中的示范、讲解及为小组与组员安排的自行解说活动，逐步提升组员于组内以至生活上的自我反省及总结学习的能力。
参考书目
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蔡居泽、廖炳煌 （2007）。《探索教育引导技巧培训手册》。台北：社团法人中华探索教育发展协会。
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